說到標準，SOP是比較多的，我們同行都有SOP，我們對SOP的執行層面也有思考的，SOP一定要落實到位，我哪怕定的再高的SOP，如果在操作的時候做的是13跳步走，保證不了結果，這是我們企業管理過程中一定要想辦法在這塊做到的。

第二個SOP一定要大家看起來都可以做，我舉個例子，我當時18歲的時候去加拿大留學，我父親交給我一個牛皮紙袋，我一摸這么厚，這么大，我爸會不會給我一筆錢你有需要的時候打開他，我進去打開了是家常菜500道。我想吃家鄉餐，打開這個書看看怎么做，一打開書什么是食鹽少許，但是我拿到這個我沒有辦法怎么做。我作為企業管理，我必須讓員工看到很直觀很量化的東西，我做消毒，用什么東西，做到什么樣才是真正的標準。

第三個我讓員工知道為什么做這個事情，這個也是我們走了很多路，先培訓基礎知識，然后怎么做。我們接觸的員工一開始素質不是那么高，不可能讓他們達到高的標準。我們就給他一個案例，發現什么案例，解決方案是什么，我們員工拿到這個可能把80%的工作完成了，讓我的管理團隊把日常的行為用20%的精力規范，80%的精力做優化和提高，讓我的團隊進入更好的良性循環。

第四個我在戰略層面，我發現很多的同事缺乏一些主動性，就是我按照你公司標準做的也可能達不到我們公司的標準，我們公司就是引領高品質的中國生活方式，我們要提供解決方案。這也是我自己的思考，我原來歲數比較小，我一直不懂，像軍隊一定要正規，原來思想工作很重要的，我們要改善我們企業的目標，我們作為服務行業，原來的服務行業就兩個維度，一個是場所，我的裝修大，豪華，第二是勞動密集型，我50人服務你，500人服務你客戶的體驗和精力是不一樣的。作為新型的公司，可能在資源上一定比不上系統其他的大佬做到這兩項，我們換一個方式，我們提高用戶體驗，我所有的員工做的事情都要滿足用戶體驗。第二就是企業輸出的價值觀，我們給客戶達成一種共鳴。第三個就是我要挖掘社群，我把員工思想層面的東西從這個統一就會多一些主動性的東西，我們第一個原則就是給客戶提供優質的服務，配合公司戰術的標準有自主性，就達到我定標準，我原來想做60分，有了這樣的準備就可以做到80分，90分，有良性循環，這是我們大美母嬰的思考，也給大家做一個分享。

林麗：感謝龍總的分享，也感謝商總的分享。在產褥期和新生兒期媽媽和寶寶會出現常見的疾病，新生兒黃疸，肝炎等等也有產婦的心理輔導方面的需求，對我們月子會所提出了醫療應對方面的要求，剛才方總在演講當中會提到說在圓桌論壇的時候會結合到醫療的方面進行分享。有請。

方鄧興：我們總共經營面積是20萬平方米，每年服務兩萬個家庭。十年來，我們現在是決定轉型，因為在這個醫療板塊上，如果沒有衛計委介入是一個無解的題，月子會所很難做下去。我們跟劉總一塊做國家標準的大家深有體會。我們每個月2000人，里面有1%不了解的我們沒有辦法做下去，我們合作伙伴是中味餐飲，是給誰提供這個餐飲呢？給美國大使館，給華為，給中興，他說他沒辦法給我們合作下去了，風險太大。為什么呢？剛生完小孩的媽媽身體比較虛弱了，他在這里面拉肚子，是你的食品引起的，還是他的身體引起的。他發病了，他說吃你的東西拉肚子怎么辦？在這里很難界定。在這里我們整個行業是在一起，我們要趕緊的推動監管部門對監管條例的出臺，如果沒有這個監管條例的出臺，那我覺得月子會所的發展，一定得向母嬰成長中心發展，要變成教導型的，知識性的，不是服務型的。而這個商業模式服務型就是最大的弊端在里面，因為我們提倡母乳喂養。所有的事情你都做了他怎么帶小孩呢？很多人回到家里面都不帶小孩的。你沒有母乳喂養，你媽媽一定要親自動手，你媽媽親自動手了你所有的問題都沒有解決了。

講到醫療的，我們也做標準，國家的這些標準，其實你真正按照醫療的標準，現在的月子會所很多都是沒有辦法生存的，交叉感染，無障礙通道，醫療通道，醫療電梯。整個中國可以達到條件的非常少，以后的整個月子會所的發展，如果是真正按照醫療機構來管理，我覺得應該就好像美容業一樣，一整就是醫療美容，一整就是生活美容，生活美容就是誰都可以開但是這種業態最好你是教導型的，指導型的，你服務的話就是邁不過坑，就是寶寶，媽媽，你應該怎么辦。謝謝大家。

林麗：我們感謝方總的分享，劉總也有多年的臨床經驗，也參與了我們相關機構的起草，你也分享一下在賦予了醫療的決策下，我們應該怎么做？